1月6日，蔚来第100万辆量产车在合肥的蔚来先进制造新桥二工厂下线，全新ES8成为蔚来第100万辆量产车。蔚来创始人、董事长、CEO李斌面对媒体关于盈利的追问，给出了一个简短但坚定的回答：“自己还是有信心的。”
在此次蔚来第100万辆量产车下线沟通会上，李斌在沟通会上的发言透露出与往年不同的气质：更少的宏大叙事，更多的具体路径。
综合店下沉、牵手传统车企、为四季度盈利进行一系列降本举措等，从这些务实动作中，可见蔚来正从战略扩张期，迈入以效率、协同与财务健康为核心的精耕细作的阶段。
李斌的“信心”与蔚来的“成人礼”
图片来源：蔚来汽车
李斌对2025年第四季度盈利表示“有信心”，可以说是沟通会上最有份量的表态，回应了外界长期以来对于蔚来盈利的关切。
在2025年10月的一次内部会议上，李斌曾将季度盈利目标称为“整个团队证明运营效率、经营能力必须交出的答卷”。他明确表示，这不是为了做给别人看，而是公司实现长期可持续发展的基石。
信心源于2025年第四季度创纪录的交付数据。2025年12月，蔚来交付了48135辆新车，创下月度新高，同比增长54.6%。
整个第四季度，蔚来交付了124807辆汽车，同比增长71.7%，同样创下季度纪录。全年来看，蔚来2025年交付量达到326028辆，同比增幅达到46.9%。
销量的增长的同时，高毛利车型占比也在稳步提升。李斌在沟通会上坦言，虽然三季度亏损27亿元，但“四季度交付了更多高毛利率的车型”，盈利结构得到改善。
为实现季度盈利，蔚来进行了一系列大刀阔斧的改革，其核心是提升运营效率和控制成本。
据多处消息源，2025年初，李斌在公司内部推行CBU机制，意在将公司所有经营工作细分为多个独立且互不重叠的经营单元，并要求每个单元设定明确的投入产出比指标和业绩奖惩制度。
这一改革被内部视为“重写操作系统”式的背水一战。李斌严厉批评了部门间以价值观为借口掩盖经营问题的现象，在内部强调：“每一分钱投入都要听到回响”，要求所有成本支出都要以“百万倍成本思维”去审视。通过此举，公司得以将有限的资源从低效项目中释放，全力聚焦于高优先级的核心工作。
改革的效果开始显现，李斌在后续的二季度财报电话会上表示，通过基于基本经营单元机制的全面降本增效举措的落地，二季度经营亏损环比收窄超30%。在业务运营层面，蔚来也对旗下多品牌资源进行了深度整合，提倡“扁平化”管理，旨在减少管理层级和内耗，实现资源复用。
整合的也带来较为显著的成效，李斌在2025年5月未来汽车先行者大会上透露，在乐道一线销售人员减少40%的情况下，该品牌当月的交付量实现了至少40%的增长。这直观地证明了渠道合并带来的“人效”提升。
另外，蔚来对非核心或尚未盈利的业务进行了果断收缩。例如自2024年底开始对手机业务进行调整，将手机软件团队整合进数字座舱团队，并精简了重复岗位。李斌曾明确将资源聚焦原则定为：对三年内看不到收益的事情，不再投入主要资源。
在影响整车利润最关键的供应链环节，李斌亲自参与成本控制，要求精确到小数点后四位进行成本管控。具体措施上，蔚来将成本团队从采购部门独立出来，直接向CFO汇报，并设置了严格的采购价格上限，超出部分需特殊审批。在技术层面，通过推动零部件平台化研发来提升规模效应。例如将座椅骨架从单车型设计改为平台通用后，成本下降了10%。这些细微之处的积累，正是李斌“百万倍成本思维”的实践，为整体盈利目标奠基。
总而言之，李斌对盈利的信心，建立在一系列已落地且初见成效的改革措施之上。这一系列动作，共同指向了“四季度实现盈利”这个清晰的瞄点。蔚来从“求生存”到“求健康”发展的“成人礼”，向市场证明其商业模式的可行性以及可持续的造血能力。
从烧钱的牛屋，到摊薄成本的综合店
蔚来总裁秦力洪在沟通会上表示，2026年销售将以中高端大型车辆为主力，并计划进一步拓展销售网络至有潜力的下沉市场。蔚来正在筹备首批综合门店，预计春节前后开业，届时将同时销售蔚来、乐道及萤火虫三大品牌车型。
这一规划是蔚来在历经销售渠道的多元化变革与内部整合后，面向市场又一次的效率跃迁。
蔚来从被动应对高成本压力转向主动构建高效协同体系。例如在销售渠道上，蔚来从高成本的商超店转向更灵活、更高效的多元化模式。
图片来源：蔚来汽车
新能源汽车行业曾经风靡的商超店模式，因高成本而面临挑战。据行业调查显示，在一线城市的商场，一家汽车商超店的年运营成本可高达500万元左右。据报道，蔚来北京王府景蔚来中心年租金达到8000万元。
高成本主要来自租金和人力。一线城市商超店年租金通常在200万至360万元不等，而配备7-10人的团队，年人力成本也超过100万元。在行业竞争回归理性、企业追求健康财务模型的当下，这种“展示作用大于销售收益”的模式难以为继。
面对这一现实，蔚来开始探索新的渠道模式。例如，2025年底，蔚来推出了一种名为“用户合作店”的新渠道模式。
该模式允许蔚来用户或合作伙伴自主开设实体店面，蔚来不提供资金支持，但会派遣专业的销售顾问驻店，负责车辆的展示、讲解和销售服务，旨在通过轻资产方式拓展线下销售触点。
现如今，秦力洪又表示蔚来将在下沉市场建设综合店，一家综合店能够覆盖从30万至60万以上的全价位区间，最大化单店客流转化效率，同时大幅降低渠道建设和运营成本，这是对“降本增效”战略最直接的市场回应。
随着一线市场渗透趋稳，下沉市场已成为核心增长引擎。综合店模式能以更集约的方式，快速在潜力城市建立品牌存在和体验触点。
这一举措的背景是蔚来已经形成了蔚来、乐道、萤火虫三大品牌协同发力的产品矩阵。截至2025年底，蔚来主品牌累计交付829609辆，乐道品牌累计交付128569辆，萤火虫品牌累计交付39414辆。
过去，这三个品牌相对独立，虽定位清晰但成本高企。随着三大品牌销售、交付、服务团队的整合完成，综合店也就成为了资源协同的必然产物。
2025年中，蔚来内部进行了一场“削藩瘦身”式的深度组织整合。这次整合的核心，正是将此前相对独立运营的乐道、萤火虫两大子品牌的销售、交付与服务团队，系统性地并入蔚来主品牌体系。
根据2025年5月的内部调整，乐道品牌的营销活动策划部和所有区域销售公司，整体并入蔚来用户服务与体验集群（UE），实现了销售体系的“二合一”。组织上，原乐道事业部和萤火虫事业部被撤销，其职能被拆分整合。
在区域销售层面，蔚来推行“一人双职”策略，即由原有蔚来区域的总经理同时兼任乐道品牌的区域负责人，在哈尔滨、乌鲁木齐等地区先行试点后向全国推广。同时，蔚来标志性的用户中心NIO House（牛屋）也正式向乐道和萤火虫车主开放，意味着服务入口的打通。
在牛屋开放给乐道、萤火虫车主的初期，蔚来引以为傲的服务也遭到接连质疑——认为这影响了高端品牌蔚来车主的服务体验感，但在盖世汽车采访的多位蔚来车主看来，并未觉得蔚来此举对服务带来太多稀释，更有甚者持支持态度，称“人多了热闹”。
从“用户合作店”的轻资产试水，到“综合店”的协同作战，实际上都是在寻找品牌力、用户体验、扩张速度与成本结构之间的最优解。蔚来正从早期依靠高价值体验树立品牌，迈入一个更加“精耕细作”的运营阶段。
开放合作，蔚来抱团”安徽帮”
此外，在100万量量产车下线的同时，蔚来还与奇瑞汽车、江汽集团签署《关于共建汽车产业发展协同创新平台的框架协议》，并与龙迅半导体完成车芯协同产业化合作项目签约，进一步在行业内“抱团取暖”。
这一合作聚焦整车及关键零部件联合研发、制造资源共享与供应链降本。值得注意的是，参与合作的三家整车企业和一家芯片企业均为安徽企业，形成了“省内整车企业+本土芯片企业”的组合。
蔚来和龙迅半导体这一合作着眼于应对汽车产业对芯片的高度依赖问题。现如今，新能源汽车单车芯片数量接近1000颗，高度智能化的汽车更可达到1500颗以上，芯片已从曾经的辅助部件演变为决定整车交付能力和产品功能的关键部件。
蔚来曾因芯片供应紧张被迫调整生产计划，奇瑞也曾因缺芯减产。这种被动状态，在汽车智能化、电动化持续推进的背景下愈发突出。
面对行业“内卷”，对于蔚来这样的新势力车企来讲，单打独斗已非最优解。近两年来，蔚来积极进行产业合作。例如与宁德时代深度绑定，以及向迈凯伦的技术输出，都是其中的典型动作。
图片来源：宁德时代
1月6日，蔚来和宁德时代安徽合肥正式签署为期五年的全面深化战略合作协议，双方将重点围绕长寿命电池、换电适配技术展开联合研发，并共同推动换电技术标准制定与网络资源共享，构建开放的换电产业生态。此前2025年3月，宁德时代更是宣布对蔚来能源进行不超过25亿元的战略投资。
另一项突破性合作是与英国超跑品牌迈凯伦的技术输出。通过共同股东CYVN Holdings的促成，蔚来向其授权电动汽车平台等技术，这项合作已在2025年第二季度为蔚来带来了数亿元的技术服务收入，开辟了新的盈利路径。
此外，蔚来还意图构建广泛的“换电联盟”，与长安、吉利、奇瑞等多家车企签署协议，并与极氪、阿维塔等品牌实现了充电网络的互联互通。这些举措足以见得蔚来通过开放合作分摊成本、扩大生态的战略意图。
蔚来与奇瑞、江汽的合作，以及其构建的整个开放网络，并非行业孤例，而是新能源汽车行业从“竞争”转向“竞合”大趋势的缩影。
2025年，中国新能源汽车产业进入白热化淘汰赛阶段。面对极致内卷的市场环境，车企通过组建“盟友圈”来增强自身产业链韧性，已成为行业新常态。
例如小鹏汽车与大众汽车集团合作，向后者提供电子电气架构和智能平台技术，并以此获得了持续的技术服务收入，零跑也与Stellantis集团达成合作，Stellantis投资零跑并借助其海外渠道帮助零跑车型销往全球……
这些“抱团取暖”案例的背后，是行业发展逻辑的转变。智能电动车的技术迭代速度和研发成本已远超传统燃油车时代，任何一家企业都难以在所有技术领域保持绝对领先，通过合作分摊研发风险、共享技术成果成为理性选择。
此外，规模化与成本控制成为生存关键，尤其是在电池、芯片等核心零部件领域，联合采购、共同开发能有效增强对供应链的议价权和控制力。面对全球市场的不确定性，构建安全、韧性的本土供应链体系已成为国家战略与企业发展的共同需求。
结语：
蔚来ES8创始版车主喵姐的感受，或许揭示了蔚来在“务实”转型中面临的一大关键课题：“要真心感觉到蔚来的好，要成为车主后，要参与社群活动后。”她如此对盖世汽车坦言：论单项性能，业界各有强者，而蔚来引以为傲的服务与社区，在购车前却难以被直接感知。
这点出了蔚来过往“用户企业”模式的特点与挑战：巨大的投入构建了深厚的护城河，但其价值兑现周期长，在激烈的即时市场竞争中，这曾让其“务虚”之名一度盖过“务实”之功。如今，蔚来要做的是将那份“成为车主后才能体会的好”，转化为更清晰、更具吸引力的购车前信号，让“务实”的降本增效，不损及其长期用户信任。
蔚来此次发布的系列举措，孤立地看是分散的战术；联系起来，则是一套组合拳，其内在逻辑清晰可辨：“综合店”解决销售效率与市场触达问题，“产业联盟”解决技术突破与产业链成本控制问题，同服务于“季度盈利”这一阶段性财务目标。
蔚来正在经历从过去以技术创新和用户体验来驱动收益的模式，向效率、协同、财务健康并重的“多极平衡”模式转变。在这一转型的背后，是蔚来对自身发展阶段和行业环境的清醒认知。
随着第100万辆量产车下线仪式的结束，李斌的目光已经投向2030年——充换电站均突破一万座，保持每年40%至50%的增长。而2025年第四季度的财报，将成为检验蔚来“务实转型”成效的第一块试金石。
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